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Usare l'intuizione in situazioni di incertezza

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In situazioni incerte e complesse non servono calcoli complicati che tengono conto di tutto: meglio usare l'intuizione.

Intuizione
Molti di noi pretendono la certezza da economisti, medici, politici, scienziati. I quali, da parte loro, rispondono spesso a queste richieste propinandoci l’illusione della certezza, presentandoci come sicure cose che non lo sono affatto.

La certezza assoluta è uno stato mentale che esclude il dubbio, ed è un desiderio umano molto profondo.

Per questo c'è una certa diffidenza verso le decisioni intuitive, soprattutto in contesti professionali: l'idea di non aver considerato tutti i dati crea ansia.










Indovini, cartomanti, astrologi sono stati in passato, e sono tutt’ora, interpellati circa il futuro, allo scopo di potersi regolare e  prendere decisioni con una certa sicurezza.

Nella prospettiva della razionalità illimitata ogni decisore agisce sempre come un essere totalmente razionale.
Secondo  Herber Simon, invece, la maggior parte delle persone sono solo in parte razionali, e sono irrazionali nella rimanente parte delle loro azioni.



teorie delle decisioni

L'avversione al rischio


Il solo fatto di essere vivi  implica un certo rischio (Harold Macmillan)

Finanziamo anno dopo anno ‘veggenti’ che lavorano con algoritmi e computer per ‘calcolare’ le previsioni sul futuro, dall’andamento dell’economia alle epidemie influenzali.

E, nonostante queste previsioni si rivelino sbagliate la maggior parte delle volte, siamo disposti a pagarle, e le aspettiamo con ansia.

L’illusione del rischio zero viene messa sul mercato e pubblicizzata: si vendono libri e corsi di formazione che promettono il successo in vari campi, senza possibilità di fallimento.

Noi vediamo l'incertezza come qualcosa di indesiderabile. Nel migliore dei mondi possibili tutto dovrebbe essere certo, anzi assolutamente certo — e compriamo assicurazioni contro ogni cosa, giuriamo sugli oroscopi o preghiamo Dio. Acquistiamo terabyte di informazioni per cercare di trasformare i nostri computer in sfere di cristallo; ma pensiamo a cosa succederebbe se i nostri desideri fossero esauditi: se conoscessimo con certezza tutto il futuro, la nostra vita sarebbe svuotata di ogni emozione, niente sorprese e piaceri, niente gioia o eccitazione, tanto sapevamo già tutto. Il primo bacio, la prima dichiarazione d'amore, la nascita di un figlio sano sarebbero emozionanti quanto le previsioni meteorologiche dell'anno scorso. Se il nostro mondo diventasse certo, la vita sarebbe noiosa da morire. (Gerd Gigerenter)

La ricerca di certezza è collegata all’avversione al rischio e alla paura di commettere errori.
Ma evitare sistematicamente rischi ed errori equivale a rinunciare alle cose nuove e al miglioramento, sia in campo personale che professionale.

Un esempio tipico è dato dalle riunioni che finiscono con “Abbiamo bisogno di altri dati”. Questa conclusione fa tirare a tutti un sospiro di sollievo, sono tutti felici di rinviare la decisione.

Bohr
La causa di tutto questo è la mancanza di accettazione dell’errore, che spinge a decisioni prudenziali per evitare responsabilità o punizioni.

Medici, aziende sanitarie, enti pubblici, aziende di trasporti prendono sempre più spesso decisioni prudenziali: la scelta cade non sull’opzione che si considera migliore, ma su quella che protegge maggiormente dall’eventualità che qualcosa non funzioni e si possa essere chiamati a risponderne, magari in tribunale.


imparare a rischiare


Imparare a rischiare. Come prendere decisioni giuste
 
 
 
 
 
 

Meno è meglio

 

Nel precedente post Intuito e razionalità nella presa di decisione abbiamo già parlato delle
euristiche.

Una delle euristiche più usate è l’euristica del riconoscimento, che si basa su un’ignoranza parziale.

L’euristica del riconoscimento è quella che ci porta a comprare le marche che conosciamo, pensando che siano meglio delle marche a noi sconosciute.
 
Nel 2000 la rivista economica tedesca Capital lanciò una gara sulla capacità di scegliere i migliori
titoli azionari.

Il Direttore della rivista scelse 50 titoli azionari internazionali, che i partecipanti al concorso potevano comprare, vendere o tenere, per un periodo di sei settimane.

Chi ne avesse ricavato il maggiore profitto sarebbe stato il vincitore del concorso. Parteciparono diecimila persone, compreso il direttore della rivista.
Alcuni partecipanti cercarono di procurarsi informazioni riservate, altri adoperarono software complicatissimi per individuare gli investimenti migliori.

Ma il concorso fu vinto da Gerd Gigerenzer, che scelse le azioni da comprare usando il seguente metodo: andò in giro per Berlino e chiese ai passanti quali conoscessero tra i 50 titoli azionari tra i quali era possibile scegliere. Scelse i 10 titoli che erano stati riconosciuti più spesso, li comprò e li tenne senza più cambiarli.

Questo portafoglio guadagnò il 2,5%. Il portafoglio di titoli scelto dal Direttore della Rivista, che partecipò alla gara,  e che da solo ne sapeva più di tutte quelle persone che passeggiavano per Berlino, perse il 18,3%. L'euristica del riconoscimento aveva battuto la competenza degli specialisti.
 
Harry Markowitz ha vinto un premio Nobel per l’economia per una complessa formula per massimizzare il guadagno e minimizzare il rischio nella composizione di un portafoglio di investimenti, conosciuta come portafoglio a varianza media.

Ma, quando Markowitz andò in pensione e fece i suoi investimenti non adoperò la sua complicatissima formula, ma un’euristica molto più semplice, che si può riassumere così: Alloca il tuo denaro in parti uguali su N fondi.

I risultati di questa semplice formula sono stati confrontati con i risultati del metodo portafoglio a varianza media: la formula semplice ottenne migliori risultati in sei casi su sette.
Il portafoglio a varianza media funziona bene in un mondo ideale di rischi conosciuti, ma non nell’incerto mondo della borsa.


semplice-complesso

Per prendere buone decisioni in un mondo incerto bisogna ignorare una parte delle informazioni. I problemi complessi non richiedono sempre soluzioni complesse. E’  meglio cercare, prima, le soluzioni semplici.

La verità si trova sempre nella semplicità, e non nella molteplicità e nella confusione. Il mondo, che ad occhio nudo presenta la più grande varietà di oggetti, appare molto semplice nella sua costituzione interna quando esaminato da una comprensione filosofica, e tanto più semplice quanto meglio è stato capito. (Isaac Newton)

Intuizioni e sensazioni viscerali


Siamo abituati a considerare l’intelligenza un’attività intenzionale e cosciente guidata dalle leggi della logica, mentre una gran parte della nostra attività mentale è inconscia, e si basa su processi in cui il ragionamento non c’entra nulla. 

C’è un forte pregiudizio negativo verso l’intuizione, e il nostro sistema scolastico non la incoraggia.

Ma, d’altra parte, molta gente tende a fidarsi delle proprie intuizioni: Gigerenzer riporta il caso di un Professore della Columbia University specializzato nella presa di decisione, che doveva decidere se accettare la proposta di un’Università rivale o rimanere alla Columbia, e  questa situazione lo preoccupava molto. Un collega gli disse: “Massimizza la tua utilità prevista – lo scrivi e lo insegni sempre che bisogna fare così!”. Il Professore gli rispose: “Piantala, questa è una cosa seria!”

L’intuizione ha una sua razionalità e sfrutta capacità acquisite dal cervello durante l’evoluzione, permettendoci di agire rapidamente e con  precisione: la conoscenza non è solo quella conscia e intenzionale.


Citazione Withmore

Definiamo sensazione viscerale o intuizione un giudizio:
  1. che affiora rapidamente alla coscienza
  2. del cui fondamento e ragione non siamo pienamente consapevoli
  3. che ha una forza sufficiente per indurci ad agire.
Avere una sensazione viscerale o un’intuizione significa sapere cosa fare, ma non essere in grado di spiegare perché: sapere di più di quello che si riesce a dire.

Sono molte le cose che facciamo ma che non sappiamo descrivere chiaramente a parole: ad esempio, non sappiamo spiegare come si fa a vincere un premio letterario, a giocare a calcio, ad andare in bicicletta, a comporre musica, a scegliere il compagno o la compagna.

Un madrelingua può dire immediatamente se una frase è corretta o no dal punto di vista grammaticale, ma solo pochi sanno esprimere chiaramente le regole grammaticali alla base di questa loro valutazione.

Alcune ricerche fatte su dirigenti d’azienda hanno dimostrato che la maggior parte prende spesso decisioni intuitive, anche perché spesso i dati e le informazioni sono una montagna, a volte in contraddizione, a volte di dubbia attendibilità e che ti portano a chiederti come mai qualcuno te li ha forniti… e comunque non esiste un algoritmo che calcoli la decisione migliore.

 In genere, l'intuizione è un buon modo di prendere decisioni soprattutto per gli esperti. Infatti, può decidere istantaneamente (e correttamente) solo chi dispone di precedenti esperienze e conoscenze in uno specifico ambito: solo quando si è bravi in un certo campo ci si può permettere il lusso di smettere di pensare.

A volte questi stessi dirigenti sono frenati dall'utilizzare le loro intuizioni, per vari motivi:

  1. "La verità è che uno deve scusarsi, se una decisione non è basata al 200% sui fatti"  "I capi vogliono numeri e fatti"
  2. C'è un conflitto tra decisioni intuitive e decisioni di gruppo. E' difficile difendere all'interno di un gruppo le proprie decisioni intuitive
  3. L'idea di non aver considerato tutti i fatti crea ansia: questo costringe a cercare e valutare altre informazioni piuttosto che prendere una decisione.
Ulteriori ricerche hanno messo in luce che le regole a cui si affidano i dirigenti di vertice sono spesso inconsce, e possono essere definite intuitive. Ogni dirigente raggiunge la sua posizione avendo una propria "cassetta degli attrezzi" che contiene una serie di trucchi del mestiere.

Ecco alcune di queste regole per sviluppare un'organizzazione:
  • Assumi quelli bravi e lasciali lavorare
  • Decentra le operazioni e la strategia
  • Promuovi dall'interno
Regole nei rapporti personali:
  • Prima ascolta e parla solo dopo
  • Se una persona non è onesta e degna di fiducia, il resto non conta
  • Incoraggia le persone a rischiare e dà loro il potere di prendere decisioni
Regole nella strategia:
  • L'innovazione porta al successo
  • Non puoi andare sul sicuro e vincere. L'analisi non riduce l'incertezza
  • Quando giudichi un progetto, dà uguale importanza al progetto e alle persone
Maria Soldati e Fabrizio Pieroni

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COACHING E COUNSELING: A COSA SERVONO?$hide=page

Counseling e Coaching non sono Psicoterapia: non servono per "curarsi", ma per imparare nuovi modi di relazionarsi con gli ostacoli che si incontrano. Aiutiamo le persone a:

  • formulare e raggiungere obiettivi
  • aumentare l'autostima e la fiducia in se stessi
  • gestire stress ed emozioni
  • superare conflitti interiori e prendere decisioni
  • gestire i conflitti interpersonali
  • aumentare il benessere personale
  • ritrovare un senso nella vita e nel lavoro
  • superare momenti difficili
  • migliorare le relazioni interpersonali
  • migliorare le performance professionali
  • aumentare la produttività
  • proseguire il percorso di evoluzione e crescita nella propria vita personale o professionale
Nome

ACT e Mindfulness,13,coaching e crescita professionale,26,counseling e crescita personale,31,eventi e news,26,PNL,25,PNL Apps,13,PNL Meta,16,problem solving e obiettivi,20,
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Pragmatica-Mente: coaching e counseling a Bologna : Usare l'intuizione in situazioni di incertezza
Usare l'intuizione in situazioni di incertezza
In situazioni incerte e complesse non servono calcoli complicati che tengono conto di tutto: meglio usare l'intuizione.
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Pragmatica-Mente: coaching e counseling a Bologna
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